Aus der Unternehmenspraxis:
„Ein Team aus Führungskräften der mittleren Ebene, Meistern und Vorarbeitern, erarbeitete im Workshop eine Wertstromanalyse Ihres Bereichs. Sie entwickelten einen Plan zur Reduzierung der Durchlaufzeiten und einigten sich auf ein neues Bereichslayout. In der Umsetzungsphase wunderten sie sich jedoch, dass die Mitarbeiter die Neuerungen nur mäßig umsetzten und es viele Diskussionen gab. Was war passiert? Der Abteilungsleiter hatte die Infoveranstaltung im direkten Anschluss an die Wertstromanalyse für alle Mitarbeiter im Hinblick auf die Kosten/Ausfallzeit abgelehnt. Dies musste nun mit einer langen und Kräfte zehrenden Umsetzungsphase bezahlt werden.“Wer bei den weichen Faktoren nicht ansetzt, wird hart landen.
Die so genannten „weichen Faktoren“ wie Kultur, Führung und Widerstände sind die wohl am meisten unterschätzten Stellhebel in einem Unternehmen. Doch wer einmal miterlebt hat, wie es ist, wenn alle „in eine Richtung marschieren“, „am selben Strang ziehen“ und „dieselbe Sprache sprechen“, weiß, wie schnell sich Erfolge einstellen, gemeinsame Ziele erreicht werden und sich ungeahnte Synergieeffekte herausstellen. Neben dem methodischen Vorgehen muss also das gesamte Unternehmen und vor allem dessen Kultur miteinbezogen werden. Denn Veränderungen innerhalb einer Organisation betreffen in den seltensten Fällen nur eine Abteilung. Zumeist ist der Erfolg eines Projekts davon abhängig, in welcher Intensität und Konsequenz alle dasselbe Ziel ansteuern. Die Information, DAS etwas passiert, ist hierbei die geringste Anforderung. Denn:
Die Kunst, Veränderungsprozesse nachhaltig und erfolgsintensiv ein- und durchzuführen, berührt viele Stellhebel:
- Das Maß der Veränderungsbereitschaft aller betroffenen MitarbeiterInnen
- Die Kraft der Change Vision und der Unternehmenswerte
- Effektiv Ziele setzen und diese gemeinsam verfolgen
- Kulturveränderung: heimliche Regeln und ungeschriebene Gesetze der Organisation
- Gekonnter Umgang mit Widerständen
- Der Sinn von klaren Rollen und Verantwortlichkeiten
- Führungsverhalten im Change: Do’s und Don’ts
- Kein Sponsor – kein Wandel: Die Rolle der Geschäftsführung im Change
- Sicherheitsnetze aufbauen: Kommunikation, Qualifikation, Anerkennung
Wenige Change-Instrumente – vollständig, einheitlich und konsequent genutzt – ergeben tatsächlich gelebte Veränderungsstandrards im Tagesgeschäft.
Veränderungsprozesse müssen sorgfältig durchgeführt werden, sonst sind die ersten Erfolge schnell wieder rückgängig gemacht. Oder es brauchtintensive ressourcen- und kostenintensive Anstrengungen, um die Veränderung mit allen Mitarbeitern durch- und umzusetzen.
