Jeder weiß, was ein Projekt ist. Oder?
Die Ernüchterung kommt schnell, wenn man verschiedene Projektmanager an einen Tisch setzt. Der eine redet von Meilensteinen und Gantt-Charts, der nächste von Sprints und Backlogs, der dritte von Business Cases und Lenkungsausschüssen. Sie alle meinen, über dasselbe zu sprechen. Tun sie nicht.
Das Problem beginnt bei der Definition.
Drei Welten, ein Begriff
Das Project Management Institute (PMI) und die IPMA definieren ein Projekt als ein temporäres Vorhaben – ein „endeavour“ – mit dem Ziel, ein einzigartiges Ergebnis zu schaffen. Im Mittelpunkt steht das berühmte Spannungsdreieck: Zeit, Kosten, Leistungsumfang. Der Projektmanager jongliert diese drei Größen und ist für das Ergebnis verantwortlich.
PRINCE2 sieht das anders. Hier ist ein Projekt eine temporäre Organisation. Eine Struktur, die eigens dafür geschaffen wird, um ein definiertes Ergebnis im Rahmen eines Business Cases zu liefern. Nicht drei Ecken, sondern sieben Parameter: Kosten, Zeit, Qualität, Umfang, Risiko, Nutzen – und die Menschen, die das Ganze tragen.
Der Unterschied ist fundamental.
PMI und IPMA betrachten das Projekt aus der Perspektive dessen, der liefert. Das Team, das arbeitet. PRINCE2 dagegen betrachtet das Gesamtsystem: Wer gibt das Projekt in Auftrag, wer liefert, wer profitiert am Ende? Die Kunde-Lieferant-Beziehung steht im Zentrum.
Wer nur auf die Lieferseite schaut, sieht die Hälfte.
Wer trägt die Verantwortung?
Fragt man in einem klassischen PMI-Umfeld, wer für das Projekt verantwortlich ist, kommt wie aus der Pistole geschossen: der Projektmanager. Er führt das Team, er managed die Stakeholder, er liefert das Ergebnis.
PRINCE2 gibt eine andere Antwort: der Lenkungsausschuss. Der Projektmanager koordiniert den Alltag, aber die Verantwortung für den Projekterfolg liegt bei den Entscheidern.
Beide haben Recht. Nur reden sie von verschiedenen Dingen.
Dahinter steckt ein Prinzip, das Henri Fayol schon 1916 formuliert hat: Autorität und Verantwortung müssen deckungsgleich sein. Wer die Verantwortung trägt, braucht die entsprechende Macht über Ressourcen, Budget, Prioritäten. Ein Projektmanager, der für alles verantwortlich sein soll, aber nichts zu entscheiden hat – das funktioniert nicht.
Die Matrix-Organisation versucht genau dieses Problem zu lösen, indem sie dem Projektmanager formale Befugnisse gibt. Auf dem Papier. In der Praxis laufen die Anreizsysteme weiter über die Linie. Wenn der Abteilungsleiter seine Leute für ein anderes Projekt braucht, verliert der Projektmanager. Jedes Mal.
PRINCE2 zieht daraus die Konsequenz: Wenn nur die Führungsebene echte Autorität hat, dann muss auch dort die Verantwortung liegen. Der Lenkungsausschuss entscheidet, der Projektmanager führt aus.
Methode oder Nachschlagewerk?
Das PMBOK des PMI ist eine Wissenssammlung. 700 Seiten darüber, was man über Projektmanagement wissen sollte. Wissensgebiete, Prozessgruppen, Werkzeuge. Ein Referenzwerk.
Die Individual Competence Baseline der IPMA ist ein Kompetenzrahmen. Sie beschreibt, was ein Projektmanager können muss.
Was beide nicht liefern: ein Vorgehensmodell. Sie sagen nicht, was man wann in welcher Reihenfolge tut. Wer nach der PMP-Prüfung seinen ersten Arbeitstag als Projektleiter antritt, muss sich trotzdem fragen: Und jetzt?
PRINCE2 funktioniert anders. Es liefert ein komplettes System: sieben Grundprinzipien, sieben Themen, sieben Prozesse. Eine Antwort auf die Frage „Was tue ich wann?“, nicht nur auf „Was sollte ich wissen?“.
Das ist der Unterschied zwischen einer Landkarte und einem Navigationsgerät.
Projektmanagement ist Organisationssache
Niemand würde sagen: „Ich mache jetzt ISO 9001.“ Qualitätsmanagement braucht eine organisatorische Verankerung. Prozesse, Strukturen, Zuständigkeiten. Das ist allen klar.
Bei Projektmanagement glauben viele, es reiche, einen Mitarbeiter auf einen Kurs zu schicken.
Die ISO 21500 – die internationale Norm für Projektmanagement – kennt PRINCE2 übrigens nicht. Was mehr über die Entstehungsgeschichte der Norm sagt als über die Qualität des Ansatzes. Aber das ist eine andere Geschichte.
Der Punkt bleibt: Projektmanagement ist keine Individualfähigkeit. Auch ein PMI-zertifizierter Projektmanager scheitert, wenn die Organisation nicht mitspielt. Wenn Ressourcenzusagen nicht eingehalten werden. Wenn niemand Entscheidungen treffen will. Wenn Eskalationswege ins Leere führen.
PRINCE2 macht das explizit: Es ist ein Governance-Framework. Die Mitglieder des Lenkungsausschusses müssen es verstehen, nicht die Teammanager. Die arbeiten so, wie sie arbeiten – ob agil, klassisch oder irgendwie dazwischen. PRINCE2 kümmert sich um die Steuerung darüber.
Das Agil-Missverständnis
Apropos agil: Es gibt kein agiles Projektmanagement. Es gibt agile Lieferansätze. Scrum, Kanban, XP – das sind Methoden für Teams, um Arbeit zu organisieren. Wie das Team arbeitet, ist eine Frage. Ob das Vorhaben insgesamt als Projekt gesteuert wird, eine andere.
Wer „agiles Projektmanagement“ sagt, verwechselt Ebenen.
SAFe ist ein Skalierungsframework für agile Entwicklung. Es organisiert mehrere Teams, synchronisiert deren Arbeit, plant in Program Increments. Ist das Projektmanagement? Nicht im klassischen Sinn. Eher eine kontinuierliche Lieferorganisation. Die Frage, ob sich die Investition lohnt, wird anders beantwortet als in einem Projekt mit definiertem Endtermin.
Auch „hybrides Projektmanagement“ ist ein Kategorienfehler. Hybrid kann der Lieferansatz sein. Die Steuerung darüber – Governance, Business Case, Entscheidungspunkte – bleibt, was sie ist.
Phasen: Rückwärts oder vorwärts?
Selbst beim Begriff der Phase meinen nicht alle dasselbe. Traditionelle Ansätze verstehen darunter produktbezogene Abschnitte: Konzeption, Design, Umsetzung, Test. Am Ende jeder Phase steht ein Meilenstein. Er schaut zurück: Was haben wir erreicht?
PRINCE2 verwendet Management-Phasen. Abschnitte, an deren Ende der Lenkungsausschuss entscheidet: Geht es weiter? Stimmen die Rahmenbedingungen noch? Trägt der Business Case noch?
Das ist keine Fortschrittskontrolle. Das ist eine Investitionsentscheidung.
Die Frage ist nicht „Ist Phase 3 fertig?“, sondern „Lohnt sich Phase 4 noch?“.
Drei Wege, etwas umzusetzen
Nicht alles muss ein Projekt sein. Es gibt im Wesentlichen drei Arten, wie Organisationen größere Vorhaben angehen.
Als Projekt. Mit definiertem Ziel, Budget, Zeitrahmen. Mit einem Projektmanager, der koordiniert, und einem Lenkungsausschuss, der entscheidet. Mit Phasen und Entscheidungspunkten. Das ist sinnvoll, wenn klar ist, was erreicht werden soll und in welchem Rahmen.
Als agile Organisation. Kontinuierliche Priorisierung, gemeinsame Abstimmung über die Notwendigkeiten, kein festgelegtes Ende. Frameworks wie SAFe skalieren diesen Ansatz auf große Strukturen. Das passt, wenn Anforderungen ständig im Fluss sind und die Organisation dauerhaft liefert statt einmalig.
Als nationale Aufgabe. Etwas muss passieren, koste es, was es wolle, und dauere es, wie lange es dauert. Es gibt eine zentrale Planung, aber jeder Auftrag wird einzeln gesteuert. Das ist keine Projektwirtschaft mehr, sondern strategische Priorisierung ohne Budgetgrenzen.
Die Entscheidung, welche Form passt, ist wichtiger als die Wahl der Methode. „Projekt“ draufschreiben und dann keines führen – das geht regelmäßig schief.
Fazit
„Was ist ein Projekt?“ ist keine triviale Frage. Die Antwort bestimmt, wer verantwortlich ist, wie gesteuert wird, was Erfolg bedeutet.
PMI und IPMA bieten Wissen und Kompetenzmodelle. Sie helfen dem einzelnen Projektmanager. PRINCE2 bietet ein Governance-System. Es hilft der Organisation.
Beide haben ihre Berechtigung. Aber man sollte wissen, welchen Projektbegriff man verwendet. Sonst redet man aneinander vorbei.
